Et langt sejt træk mod bedre rengøring

Et langt sejt træk mod bedre rengøring

I begyndelsen af 2008 skiftede Rengøringsfunktionen på Gentofte Hospital fra programmeret rengøring til INSTA 800 rengøring. Det skulle vise sig at blive starten på en forandringsproces som var et led i en langsigtet strategi som havde til formål at forbedre rengøringskvaliteten på Gentofte Hospital.

I takt med de stigende krav til effektiv ressourceanvendelse samt voksende faglige krav til selve rengøringens indholdsmæssige del dvs. infektionshygiejne, ergonomi, egenkontrol mv. var oplevelsen, at kravet til den enkelte rengøringsmedarbejder voksede. Vurderingen var indiskutabelt, at den mest centrale komponent i honoreringen af disse krav først og fremmest var uddannelse og kompetenceudvikling. Derfor satte Rengøringsfunktionen på Gentofte Hospital i 2008 fokus på et lang uddannelses strategi som i begyndelsen koncentrerede sig om at få alle medarbejdere uddannet i standarden INSTA 800. Rengøringsfunktionen etablerede et samarbejde med en rengøringskonsulent, der løbende underviste og auditerede medarbejderne. Uddannelsen af alle medarbejdere var gennemført i 2009. Efterfølgende gjorde lederne en stor indsats med at understøtte implementeringen ved at give medarbejderne opmærksomhed, anerkendelse, information og yderligere rengøringsteknisk undervisning.

Overordnet set, var etableringen af og uddannelsen i INSTA 800 og hygiejnestandarden 2451-10 den helt overordnede indsats og udfordring over en 4 årig periode, suppleret med en række andre indsatser fx at stille de bedre redskaber og maskiner til rådighed. Formålet med alle tiltag var helt  var at støtte op omkring hele implementeringsprocessen. Medarbejderne fik igennem indførelsen af standarden pålagt et større rengøringsfagligt ansvar i forbindelse med vurderingen af rengøringsbehovet. Sammenlagt gav implementeringen medarbejderne et stort løft i forhold til deres rengøringsfaglige og rengøringstekniske kompetencer.

Uddannelse i INSTA 800 og hygiejnestandarden var direkte koblet sammen med filosofien og ønsket om empowerment af rengøringsmedarbejderen, således at den enkelte rengøringsmedarbejder i langt højere grad oplevede en selvstændig faglighed og et ansvar i udførelsen af sine konkrete arbejdsopgaver. Dette understøttede samtidigt et af de mest centrale principper inden for arbejdsmiljøforbedring, nemlig medindflydelse og udvikling.

DiagramMed henblik på at understøtte medarbejdernes kompetencer har rengøringsfunktionen valgt at opkvalificere medarbejderne til Rengøringsteknikkere. Uddannelsen er en erhvervsuddannelse som opkvalificerer hospitalsmedhjælperen indenfor flere relevante områder herunder: Rengøringsmetodikker, hygiejne, INSTA 800, anvendelse af midler m.m.

I forhold til organiseringen af rengøringsarbejdet og planlægningen af dette påbegyndte ledelsen i 2008 ligeledes en udslusning af alle fuldtidsansatte medarbejdere i weekenden med fokus på at skabe mere trivsel for medarbejderne, forbedre økonomien i funktionen samt øge rengøringskvaliteten på hospitalet. Sommeren 2009 blev dette mål indfriet og det kunne efterfølgende konstateres, at ovenstående strategi viste sig at være bæredygtig. Medarbejderne gav udtryk for stor tilfredshed vedrørende friheden i weekenderne. Udover dette spares nogle penge i lønregnskabet på omorganiseringen. Desuden lå der en besparelse i ikke at have afløsere til at dække feriedage.

Struktureringen af arbejdet i ledelsesteamet blev i den forbindelse også gennemgået med henblik på at skabe mere kontinuitet i uddelingen af arbejdet for de fuldtidsansatte medarbejdere samt undgå fejl vedrørende medarbejdernes aflønning. Denne gennemgang og omorganisering skabte en del udfordringer i ledelsen og medførte nogle opsigelser blandt områdelederne. Målet har under hele processen været, at få ledelsen til at arbejde mere teamorganiseret, føle større ansvar for opgaven samt at få områdelederne til at samarbejde om et fælles mål. Efter 2 års arbejde kan det konstateres, at ledelsen nu samarbejder som et team. Det betyder, at alle områdeledere kender teamets kompetencer og ved, hvordan de kan understøtte og hjælpe hinanden på kryds uden at tage hensyn til ansvarsområder. Der samarbejdes nu om det samme mål med udgangspunkt i den samme teamstrategi som bl.a. er karakteriseret ved bedre kommunikation, at kunne udvise åbenhed, vise forståelse overfor hinandens stærke og svage sider og ved at være handlings- og løsningsorienteret sammen.

De seneste 2 år er det blevet sat et øget fokus på overholdelse af hospitalets personalepolitiske vejledninger. Der afholdes sundhedssamtaler og rundbordssamtaler med medarbejdere med højt sygefravær. Ligeså har funktionen som den eneste på hospitalet indført afholdelses af trivselssamtaler med henblik på at understøtte hospitalets overordnede politikker og målsætninger om et godt arbejdsmiljø. Trivselssamtalen er en individuel uformel samtale som lederen afholder med en medarbejder, der viser tegn på dårlig trivsel eller har brug for positiv opmærksomhed, anerkendelse, ros og opbakning.

Som et led i en strategi om at være mere åben vedrørende de ledelsesmæssige overvejelser og beslutninger afholdes jævnligt stormøder hvor servicelederen orienterer alle medarbejdere om fremtidige fokusområder samt kommende projekter. Derudover afholder områdelederne ugentlige møder med deres medarbejdere, hvor de har mulighed for at give deres mening til kende, og på den måde får mulighed for at blive inddraget i de ledelsesmæssige beslutninger. På den måde sørger ledelsen hele tiden for, at kommunikere forandringer og ændringer ud til medarbejderne ved en åben og ligefrem kommunikations strategi.

Med henblik på at sikre og dokumentere virkning og effekt af de mange indsatser og tiltag, der sættes i gang (resultatindikator), er en monitoreringsplan taget i brug (dog under løbende udvikling) for mere tendentiøst at underbygge kvalitetsudviklingen med kvantitative data. Monitoreringsplanen er bygget op omkring de etablerede målemetodikker som angivet i INSTA 800 og følger således de selvsamme evaluerings- og målings principper som ligger indlejret i systemet.

I sin essens er kvaliteten i løbet af foråret blevet målt systematisk hver uge på et ifølge INSTA 800 statistisk korrekt antal operationsstuer, sengestuer, toiletter mv. Data er blevet samlet og registreret i databasen hvorefter de er blevet analyseret mhp. at definere hvor der findes udviklingsområder, eventuelle mønstre i udviklingsområder og så fremdeles.  På baggrund af disse data justeres tilrettelæggelsen af rengøringen (og undervisningen) med henblik på at lukke de identificerede kvalitetshuller. Uddrag af monitoreringsplanen er vedlagt. I øjeblikket foregår kvalitetskontrollen således, at der udvælges fokusområder hvor kvalitetskontrollen foretages. Kvalitetskontrollen foregår i øjeblikket i operationsområderne og intensiv hvor der fra regionen kræves en beståelsesprocent på 100. Hensigten er at følge og intensivere kvalitetskontrollen i specifikke områder for derved at kunne forbedre resultaterne og derved kvaliteten.

Rengøring på Gentofte HospitalOpsummerende, kan rengøringsfunktionens ”røde tråd” siges at koble ledelsesudviklingen tæt sammen med medarbejderudviklingen og de strukturelle og processuelle rammer, der omgiver både medarbejdere og ledere (fysiske rammer, processer, tilrettelæggelse, udstyr mv.). Det er disse byggesten, som skal understøtte og sikre den høje faglige rengøringskvalitet.

Sammenlagt kan vi konkludere at det ikke alene er rengøringskvaliteten, der har ændret sig til det bedre på Gentofte Hospital. Der fokuseres nu løbende på at videreuddanne og kompetenceudvikle medarbejderne i takt med de stigende krav der stilles til rengørings og hygiejnekvaliteten og dermed medarbejdernes kompetencer. Ligeledes fokuseres på inddragelse og trivsel som centrale elementer i at sikre at arbejdsmiljøet hele tiden forbedres.

 

Ingen kommentarer

Follow

Modtag hvert nyt indlæg i din indbakke!

%d bloggers like this: